Le manager de la pyramide inversée

Bretagne Ateliers est une association créée en 1975 pour offrir du travail aux personnes handicapées. De 4 salariés à l’origine ils sont aujourd’hui 750, dont 450 reconnus par la Cotorep*.

Jean-Michel Quéguiner a dirigé ce petit monde pendant 31 ans en véritable chef d’entreprise. A la différence près que cet ancien éducateur a utilisé ses connaissances des groupes humains pour élaborer un système de management bien particulier. Résultat, une réussite exceptionnelle : BA est certifié iso 9001 et son chiffre d’affaire était de 21 millions d'euros en 2006. Aujourd’hui l’ex-directeur général se consacre à des conférences pour communiquer sur le modèle exemplaire de management qu’il a mis au point. La recette est aussi simple qu’audacieuse : adapter son savoir faire aux besoins du marché et inverser la responsabilité dans la hiérarchie.

jm-queguinerQuestions à Jean-Michel Queguiner

Dirigeants Durables : Aujourd’hui Bretagne Ateliers est une grosse structure. Que fabrique-t-elle ?

Jean-Michel Queguiner : 70% de notre activité est la production de pièces pour l’industrie automobile. Les 30% restants sont la confection d’équipements divers comme des chauffages de maison. Mais nos employés changent de métier en fonction du marché et du risque. Ce que nous faisons aujourd’hui nous savons déjà que nous ne le fabriquerons plus dans 10 ans. C’est un peu le cas pour tout le monde, mais nous, nous l’affichons haut et fort auprès de nos salariés. Par exemple, il y a 10-15 ans nous n’avions que 30% de notre production pour l’automobile.
Une autre particularité est que nous n’avons jamais licencié pour raisons économiques. C’est un dogme. Quand l’économie de l’entreprise est mauvaise, nous préférons baisser les rémunérations, partager tous ensemble les difficultés. Cette situation connue à trois reprises a été étendue à l’ensemble du personnel en 1995. Dès lors que vous licenciez, les groupes humains ont peur, cela devient contre productif.

Vous pratiquez un management participatif assez atypique. Expliquez nous en quoi il consiste concrètement.

C’est le principe de la pyramide inversée. Le pouvoir est donné aux opérateurs. Dans un système classique le sommet, symbole du pouvoir de décision, représente le DG, et la base, les salariés les moins qualifiés. Chez nous c’est l’inverse. La pointe de la pyramide est vers le bas. C'est-à-dire que le DG est au service des cadres de direction qui sont eux-mêmes au service des opérateurs. Ces derniers analysent, proposent et décident à propos de tout un tas d’équipements car ils ont accès au cadre budgétaire et aux résultats de l’entreprise au jour le jour.

Bretagne Atelier est extrêmement performante dans son domaine…

Oui. L’automobile est un secteur extrêmement concurrentiel ; à nos débuts nous étions quelques 800 fournisseurs dans l’ouest de la France. Aujourd’hui je crois que nous sommes les seuls, ou du moins, les seuls qui ne sont pas gérés par des groupes ayant leurs sièges sociaux éloignés de notre région, voire américains. Et si nous sommes encore là c’est simplement parce que nous avons un niveau de prestations d’une qualité reconnue comme exceptionnelle dans l’industrie automobile Française. Les constructeurs automobiles continuent de travailler avec nous même si nous sommes légèrement plus cher que les autres, nous sommes proches du zéro défaut.

Cette performance s’explique-t-elle par votre politique sociale et votre intelligence de management ?

C’est certain. Chez Bretagne Ateliers, un salarié n’est pas un outil, il est au cœur de l’entreprise. Il a un pouvoir de décision qui le responsabilise énormément vis-à-vis des attentes du client. Quand j’étais éducateur, je devais remettre sur les rails des personnes à la dérive. J’ai appris que pour faire avancer des groupes humains il faut les faire participer, les écouter, les intéresser et les impliquer.

Alors quel est le rôle des dirigeants dans votre mode de management ?

Nous sommes là pour gérer la stratégie à moyen terme, pour orienter le travail et définir des cadres, comme par exemple les budgets à disposition des salariés pour les investissements. Notre métier est de donner envie à chacun, en lui faisant partager le sens de l’entreprise, en étant très vigilant aux relations entre les hommes pour éviter les conflits.

Ce modèle présente-il des difficultés particulières ?

Oui, quand de nouveaux cadres arrivent chez nous fraîchement sortis de leurs grandes écoles, ils sont préparés à la direction et au pouvoir dans une organisation pyramidale classique. Chez nous, il leur faut bien deux ans pour s’adapter à ce mode de gouvernance. Ici, plus on est haut dans la hiérarchie, plus nous devons être très attentifs aux autres et montrer le chemin. C’est frustrant pour ces jeunes de se retrouver dépendants de salariés qui décident. En revanche, une fois adaptés et capables d’applaudir leurs collègues avec sincérité, ils sont très heureux dans ce système.

Quel avenir imaginez-vous en matière de gouvernance d’entreprise ?

Je ne vois pas comment le capitalisme tel qu’il fonctionne aujourd’hui pourra satisfaire les hommes. A mon avis, la philosophie portée par l’économie sociale et solidaire, porteuse d’éthique et replaçant les hommes au cœur de l’entreprise, représente une belle alternative au modèle du capitalisme sauvage.
Cependant, il faut davantage de régionalisation et d’adaptation aux problèmes locaux. Dans certains domaines, je ne pense pas qu’un Etat puisse décider de lois d’application mises en place uniformément sur tout le territoire. Comment avoir la même politique d’emploi dans la région de Valenciennes où un jeune sur deux pointe à l’ANPE et dans celle de Rennes, où seulement 5% sont au chômage ?

Que pensez-vous de l’engouement croissant pour le concept de développement durable ?

L’humanité ne pourra pas survivre si la planète n’a pas d’avenir. Tout le monde est concerné et nous sommes contraints d’intégrer dans nos modes de vie des comportements plus cohérents. Le plus gros des richesses appartient à seulement 2 ou 3% de l’humanité, qui peut supporter cette situation ? Les valeurs humanistes collectives doivent guider le monde et s’imposer aux quelques propriétaires des richesses de la planète, c’est notre seule voie de salut.


Propos recueillis par Caroline Dangléant


* : Commissions techniques d’orientation et de reclassement professionnel

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